湖南工业大学新校区后勤管理模式探讨

    3、大学城后勤管理模式。也就是大学城内的后勤服务统一由一个或者多个后勤服务集团统一协调、管理，实现资源共享。这种模式的特点是，必须由省市教育主管部门牵头，成立一个国有或者股份公司，各个大学将后勤人员、资产以一定的形式加入到大学城后勤集团公司，由大学城后勤集团公司为学校提供后勤服务，使学校领导从烦琐的后勤事务工作中解脱出来。这种模式需要有一定的条件：首先教育主管部门要高度重视，并在政策和资金上给予一定的支持；第二，要得到各个高校的理解和支持；第三，大学城后勤集团公司要懂经营，善管理，要社会效益与经济效益并重，懂得教育规律，能为学校提供优质服务。
    4、行业管理模式。如果一个大学在某一行业方面有独到之处，那么，就由这个学校来托管其他学校的这个行业，形成行业优势。各个大学经过数十年的发展，在后勤服务方面都积累了许多宝贵的经验，各个高校也各有所长，都有自己的绝招。为此为了充分发挥各个学校的优势，形成集约化、规模化经营，可以取长补短，互通有无，实现资源共享。但是这种模式也有一定的局限，尽管后勤服务行业众多，但是却有肥有瘦，有的行业利润丰厚，有的行业却无利可图，各个学校如果都不愿放弃有利可图的行业，这种模式也无法进行。除非是自己学校没有能力来提供更好的服务。
    5、引进社会力量管理后勤。有的大学的新校区的后勤管理，直接引入社会上的专业化。这些专业化公司有许多先进的管理经验很值得我们学习，但是，这些公司主要追求的是利润最大化，不懂得教育规律，往往出现公司的利益与学校的目标发生冲突，影响学校的稳定。
    六、湖南工业大学后勤管理模式设想
    尽管国内及省内个高校的大学城有许多成功的经验可以借鉴，加之湖南工业大学新校区也有许多的发展优势，但是，不可否认，湖南工业大学新校区也面临着许多困难。第一，资金缺口大，政府不可能投资大量的资金来建设新校区大学城，因此，新校区的建设资金主要的还是靠各个学校自己筹集，特别是高职院校；第二管理范围分散，头绪太多。高校后勤管理本身就存在着集中与分散的矛盾，多校区办学更加激化了这种矛盾。在全日制本科院校中，株洲工学院在后勤服务方面有较为完善的管理、服务体系。这些后勤职工本身具有丰富的后勤管理经验，但是校内市场的失去，将使这些人的就业出现难题。这些院校尽管都成立了后勤集团公司，但实质上这些后勤公司都不是独立法人公司，后勤职工也没有与学校剥离。因此，学校在考虑后勤服务模式的时候，还必须考虑到这些后勤职工的利益。众所周知，优质的服务，需要有优秀的员工，而要留住优秀的员工，必须要有较满意的薪酬。但是，高校后勤职工目前的工资待遇与社会上相应工种的人员相比都较高，一般年人均都在2—3万元。多年的计划经济和高校管理体制，使得这些员工形成了工作上的惰性，加之文化水平不高，相当部分员工还不能适应市场经济的要求，如果纳入市场管理，将产生一定的抵触情绪。而聘用的员工，工作兢兢业业，但是工资待遇却很难与学校的后勤职工相提并论，从而，影响到聘用员工工作积极性的发挥。而高职院校后勤职工较少，一般只有十几人，随着新校区的建设，实现人员分流问题不大。
    为此，我们应结合湖南工业大学和各个高校的实际，探索一个切实可行的管理模式。在大学城建设初期，由政府招商引进有实力的投资商，对缺乏资金的高职院校的后勤、生活设施，特别是学生公寓、学生食堂、商超等设施统一投资建设。投资回报按照每年收入的百分之几十左右提取，回报时间定为几～十年左右，期满后，产权收归学校。一般来讲，投资商属社会企业，其主要以赢利为目的，追求利润最大化。尽管在管理服务水平上都有独到之处，但是却缺乏教育属性，在这一方面很多高校已有深刻的教训。所以由投资商直接参与管理，学校往往很难放心。要解决这一问题，建议成立“湖南工业大学新校区后勤服务公司”，公司首先是对投资商建设的高职院校的后勤服务进行托管，按收入的25%左右提取管理费用。各个高职院校可以参股。待发展到一定程度后，可以再向其他高校或者社会渗透，扩大市场占有率。公司人员可以按照一定的学生人数，如500：1，由学校推荐，公司择优录用。由于高职院校本身后勤职工人数不多，除公司录用部分外，即使有剩余，也为数不多，对学校压力不大。 由此，大学城后勤服务公司的人员主要由各个院校优秀的后勤职工组成，将是一个既懂教育规律，熟悉各校情况，又懂经营管理的多位股东组成的有限责任公司。不仅肩负着各高校的后勤服务的任务，而且作为投资商与学校之间的一座桥梁，可实现投资商、经营者、所有者之间的“三权”分离，形成相互制约，相互监督的格局，从而出现共同打造湖南工业大学城后勤服务新的局面，塑造出湖南工业大学大学城资源共享的特色。
    小结：湖南工业大学新校区尚在建设发展阶段，改革管理模式还在不断摸索探讨和完善之中，向国内知名大学城取经、学习、借鉴是我们建设发展的榜样，打造湖南工业大学新校区后勤管理模式是我们后勤管理人员的宗旨。让我们 “因地制宜、因校制宜”的创造性地探索出许多适合校情、推进后勤社会化改革的新校区后勤管理模式，使教育资源社会化，社会资源教育化。
参考文献
1.高校新校区后勤管理模式探讨.浙江院校后勤网
2.万海清,熊寿华,等.论多校区办学的高校后勤服务管理.四川大学
3. 重庆大学城后勤管理模式探讨.西南政法大学 曾德国

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