湖南工业大学新校区后勤管理模式探讨

湖南工业大学新校区后勤办（412007）  张洁
                             

摘要    本文就湖南工业大学三校合并建立新校区暨与国内其他高校新校区相比较，探讨湖南工业大学新校区后勤管理模式。
关键词    大学城   新校区   后勤管理    模式   探讨
    近年来,随着我国高等教育的快速发展和高等教育管理体制改革的逐步推进,多校区办学已逐渐成为全国高校普遍的运作方式,很多高校都在进行着一校多区的办学实践，湖南工业大学就是在由政府主导、学校选择的形势下应运产生的，它是由株洲工学院、株洲冶金职业技术学院、株洲师范专科学校三校合并而成的一所综合性大学，湖南工业大学的成立标志着株洲工学院规模无论从学生生源、教学质量、校园环境等都上了一个层次。这种同一所大学多校区办学的格局,一方面开拓了新的教育发展空间,弥补了教育资源及场地的不足,增加了高校的竞争优势,同时对我国传统的大学运作理念带来了全新的冲击和挑战。但是由于办学场所条件不同，管理相对独立等问题,尤其在后勤管理模式上如何达到科学管理、规范管理，有效设计出符合新校区的后勤管理模式更是势在必行，因此，探讨湖南工大后勤管理模式是我们当前急需解决的课题。
    一、国内高校新校区的发展现状
    国内高校新校区如：象上海以复旦为中心的杨浦大学城；以交大为中心的闵行紫竹科学园区。松江大学园区；南汇大学园区。象浙江大学紫金港校区，如湖南“岳麓山大学城”44平方公里。在浙江，大学城的兴建没有脱离城市自成体系，而是放到了城市发展的整体规划中，其中最典型的是大学城最集中的杭州市。 浙江大学紫金港校区位于杭州西部西溪生态风景区。2001年，杭州市与浙江大学建立了战略合作关系，决定在这一地块划出3200亩地给浙大建新校区，目的是将浙大新校园与西溪风景区连成十里长廊，建成一个文化品位较高的区域。这种某一个城市划出几千亩地给几所大学、职院建立新校区，形成一个大学城，已成为国内高校发展的趋势。大学城的真正意义就是：学校资源要为社会所用，社会资源要为学校所用。
    二、湖南工业大学新校区的发展状况
    湖南工业大学是由政府倡导、学校自主选择由湖南株洲工学院、株洲冶金职业技术学院、株洲师范专科学院三所院校合并而成的一所综合性大学，大学在河西泰山西区计划征地3500亩建设新校区，现已征地2600亩。基本建设已初具规模，现新校区在校生将近一万人。湖南工业大学是株洲市重要科教文化基础设施项目和重点工程，大学建设本着贯彻“现代化、国际化、网络化、生态化”和“教育城、科技城、人才城、文明城、生态城”的理念。将湖南工业大学建设成为我们株洲唯一一所大学城，大学城的开发已纳入株洲市整体发展规划之中，即将成为株洲河西炎帝广场沿线文化区域及文化景观。
    三、湖南工大新校区后勤服务市场的特点
   （一）新校区周边市场环境不成熟，还需要相当一段时间的调整和建设。现在许多新校区多新建在远离中心城市的偏僻地带，周边的人文环境、社区建设、服务设施等几乎空白。这对新校区校内的后勤服务提出了更高的要求，后勤实体与校方管理部门在前期建设时应充分认识到这一点，尽量增加服务场所、添加服务设施、增加项目，满足师生的需求。当然，一个具有一定规模的大学新校区，也能带动周边的社区建设、经济发展和文化氛围。
   （二）校区面积大、设施设备现代化程度高、管理要求和服务标准高，加大了管理和服务的难度。从目前全国范围看，新建校区的面积往往都在原来的基础上成倍增长，后勤服务的场地、设施也成比例的增加(如教室、图书馆、学生公寓、食堂、绿化面积等)，现代化的设施设备广泛应用，这对新校区后勤实体的管理水平、员工素质提出了更高的要求。
    四、湖南工业大学新校区后勤管理需求
    新校区服务受众期望值过高。作为新校区后勤服务人员来说，一方面有较好的基础，同时一旦在服务过程中出现细微偏差，就会让受众感到失望和不满，从而增多了服务要求、提高了服务标准、增加了服务难度。另外大学城最突出的特点就是资源共享，增强了教学空间。如果新校区的后勤管理仍然采用原有的管理模式，一校一后勤的方式，首先与建设新校区资源共享的初衷相违背，更违背了国家对高校后勤社会化的精神要求，其次，如果不能实现资源共享，三所大学或是更多的在一起，往往还存在许多不稳定的因素。但是，面对市场经济的今天，我们不可能再使用行政手段，但是我们在强调资源共享的同时，对如何尊重学校作为办学主体、作为资本者的利益，寻求湖南工业大学新校区建设宗旨与各个大学利益的平衡点，做到湖南工业大学新校区整体利益与各个大学利益双赢的格局，这正是需要我们探讨的问题所在。
    五、国内高校后勤管理模式
    纵观国内高校的后勤管理，没有一个统一的模式,大家各有千秋。但是，对各个大学城的管理进行归纳总结，主要有四种模式：
    1、一校一后勤模式。也就是各个学校按照过去的运行模式，每个学校都有自己的后勤服务部门，各自为阵。这种模式的特点是，无论是学校领导、老师、学生，还是后勤职工，大家都已习惯这种模式的后勤服务。其不足之处在于没有充分利用大学城集约化的优势，只满足于平稳，而浪费了资源。
    2、多校区后勤管理模式。包括分权式管理和条块结合式管理。
分权式管理“以块为主”进行管理，各个校区均有一个相对独立的后勤实体，具有相对完整的与后勤管理总部相配套的管理机构，并拥有较大的自主权。这种管理的优点在于管理跨度减少，总负责人只需宏观地领导若干校区的负责人，以便领导能够有较多的时间和精力研究处理整个后勤发展的重大问题。“以块为主”的分权式管理还能够较好地发挥各校区后勤领导和员工的主观能动性，认真负责地做好各项工作。分权式的管理模式，对增强各校区后勤管理效率起到了一定的推动作用，但由于分权管理下各校区的权力得到了强化，容易造成一定程度的管理权力分散，弱化了后勤集团的统一管理，集团凝聚力有一定减弱。其主要不足在于各校区职能管理机构的重复建设，也一定程度上造成了人、财、物资源的浪费，加大了经费支出。
    条块结合式管理模式是集权式管理模式与分权式管理模式的有机结合，根据实际情况在加强对各校区后勤管理的同时，又给予相当大的自主权，不仅有利于统一管理，也有利于各校区内部的后勤管理。条块结合模式的管理结合了集权式管理模式和分权式管理模式的优势：一方面加强了资源的统一配置、统一管理；另一方面，也增强了各个校区的积极性，有利于盘活资源。但是它也无可避免地凸显了两种管理模式的不足：一是资源的重复建设、交通和通信成本上升等一系列问题都相对提高了管理成本；二是由于各个校区后勤管理委员会缺乏对人财物资源的调控权，协调的难度较大，也降低了管理的效率。

[1] [2]  下一页