加快民办高校教职工绩效考核制度建设——基于广州大学松田学院的个案研究

 4、绩效考核方法尚不完善, 考核者的素质有待提高。考核方法不完善, 影响考核的准确性。考核时, 往往偏重于民主测评、查看资料等静态考核, 考核方式以填写表格为主, 而缺少实地的、跟踪的动态过程考核。如，教师更多地关注教学的数量完成而较少关注教学方法、技术的改进等。

 考核项目定性的多, 定量的少, 个人的偏见或喜好等非客观因素也常常影响绩效考核结果。考核凭感觉打分，仅仅是为了考核而考核或为了奖酬而考核，对教职工的绩效考核结果进行集中处理，主观性、随意性强。以学院中层管理干部的绩效考核为例，考核主要由部门评分，中层干部互评分和分管院领导评分三部分组成，权重（见表2）分别为40%、30%、30%。由于部门评分和分管院领导评分在不同部门和不同院领导之间的评分标准和尺度把握不一致，致使评分结果有很大差距，评价往往失真；在中层干部互评程序中由于涉及到本人的切身利益所以凭着主观好恶有意给高分或低分的情形也相当普遍。其次，由于整个考核缺乏有效的过程监督，造成在部门内部评分上随意性难以控制，部门领导可能以职务之便要求下属给高分，或者有意拉拢关系为考核得高分；分管院领导评分也时常受到院领导自身的素质、觉悟，对被考核人的了解程度等因素的影响；中层干部互评由于采取无记名方式，加上评价者种种复杂的心态也容易造成考核的结果缺乏公正，结果失真。

 5、缺乏系统观念, 反馈制度较松弛。现代绩效管理是一个完整的管理过程, 包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈。在绩效考核的实施过程中，反馈制度较为松弛, 考核之后, 教职工只知道一个简单的最终结果, 没有真正对绩效考核结果进行认真客观的分析, 没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助教职工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

 三、绩效考核制度的改进

 （一）加强绩效考核的组织领导，将绩效考核同学校发展战略融为一体。应进一步加强对绩效考核的组织领导，在进行绩效考核目标设置时，应把学校的中、长期目标分解到每一个基层部门，再到每一个教职工；把教职工日常所做的工作跟学校的宏观目标联系起来，让教职工知道自己的工作对学校宏观目标有什么样的影响，增强教职工主人翁责任意识；学校领导者通过教职工的绩效考核宏观掌握学校内部各个部门的运作状况和教职工的工作状况，保证学校朝着预期目标顺利推进。

（二）完善绩效考核的方法，提高考核管理者的素质，减少考核中的人为误差，增强考评过程的公开、公平、公正。在对教职工的工作业绩进行考核时，应最大限度地减少教职工对考评工作的神秘感，让他们熟悉考核标准、考核程序，绩效考评的结果要及时公布，要给教职工以申诉的权利。同时，通过培训等多种途径切实提高考核管理者的素质，并加强对考核者的监督，减少考核中的人为误差。由于在绩效考核中很容易出现道德风险，也就是考核者为了自身效用最大化，借助考核与教职工套感情或拉关系，给予他们超过其成绩的评分。也有许多领导者认为绩效考核是人事部门事，于是在对员工进行考核时，很少仔细评审，或者走走过场，不是很负责任。而由于人事部门对全体职工的情况不能完全了解，信息不对称也会造成考核失真。为此应健全的监督机制，增强考评过程的公开、公平、公正，以防止上述情况的发生，保证考核结果公平合理。

（三）进一步细化和量化绩效考核的内容，坚持定量和定性相结合。绩效考核中的指标设置必须科学合理坚持定量和定性相结合。定量考核的标准是明确的，它比较有效地保证了每位参加考核者的公平性，得到的结果相对比较客观，更容易被人接受。但是单纯的量化评价容易导致他们更侧重于量的追求而忽视在质量上的要求，因此在定量考核过程中，基于对工作进行分析的前提下，加入一些定性的指标，对工作内容赋予定性和定量的规定。如对教职工的工作业绩、能力、态度、品德、廉政等考核项目要设立过程指标和结果指标, 通常工作业绩占考核权重的50% - 60%；能力、态度、品德、廉政等因素占40%-50%；前者突出定量，后者侧重定性，整套考核体系侧重于业绩，有利于提高考核结果的客观、准确性，使考核的价值取向趋于积极。

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