探索建立高校后勤社会化的新模式
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增大字体改革开放二十多年来，市场经济几乎冲击了中国社会的各行各业，但惟独对高校的冲击微乎其微。其实在高等教育的发展过程中同样可以依据市场规律来运作的，关键是人们要转变思想观念。比如，这几年我校的快速发展就与我们1999年开始的“三讲”大讨论密不可分，这次讨论解决了长期捆扰我校要不要发展的思想观念问题，这也是一个非常好的说明。发端于这次思想观念的转变，使我们学校的发展赢得了难得的机遇。学校从最初的四个系四个专业发展到现在的六个系二十一个专业，在校学生数由千余人发展到现在的四千多人，后勤职工由近八十人减少到现在的四十余人。学校每年投入后勤服务的经费由1999年的150万余元，到目前学生规模4000余人,其经费控制在105万元。大约60余万元的缺口必须由后勤自己通过出让食堂、超市的经营权来弥补，学校的负担逐步减轻。我们的后勤工作在社会化改革中引进了竞争机制，打破了原来垄断式的经营，校园内“市场经济”气氛不断强化，后勤服务形式和服务内容都将多样化，校内市场的竞争性愈来愈明显。我们每天都能感受到竞争给我们带来了实惠，也必将对优化我们的后勤管理模式产生新的启迪。
四、建立以校方后勤管理委员会监督为主，后勤实体按市场经济规律运作的现代企业管理模式
高校的后勤社会化改革，在学校党政的积极倡导、努力推动下，按照“小机关，大实体”的原则，初步完成了教育部等六部委在《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》中，要求各高校必须在三到四年的时间里完成社会化改革的任务。高校的后勤社会化改革为学校的发展提供了坚强的保障，无论是服务水平、服务质量还是服务范围都得到了提高和扩大。改革的成效在学校和社会上产生了积极的影响，也得到了普遍的认可。但是社会化改革是一项长期而由艰巨的任务，改革尚未结束，我们目前的后勤运作方式距离后勤社会化改革的最终目标还有距离，我们建立的“小机关、大实体”的运行模式是现阶段各地比较通行的做法，也必须看到它的历史贡献。这种方法为我们取得后勤社会化改革的突破性进展和阶段性成果，找到了一种实现模式。
但是，“小机关，大实体”（小甲大乙）这种模式，经过一段时间的运作反映出不少弊端，究其原因，主要是学校和后勤实体间多设置了一层机构，新增加了一个环节。这样就容易因甲乙方认识上的误差和工作上的误解而产生纠纷和诱发矛盾，另外小机关也往往难以真正代表学校行使相应的职能。
分析上述“小机关，大实体”的管理模式，笔者认为这种模式只是高校后勤社会化改革过度期的一种权宜之计，其必将随着社会化改革目标的实现而被更具科学性的模式所取代。这就是“以校方后勤管理委员会监督为主，后勤实体按市场经济规律运作的现代企业管理模式”。这种模式具有它独特的优势：第一，它科学的管理构架，符合市场经济的客观要求，有利于后勤实体健康成长，便于后勤实体最后向社会企业过渡。第二，独立对资产所有者负责，产权清晰，责任明确。第三，它的重大活动，比如：后勤资产、资金的运作，重大项目的招投标，涉及全局性的服务价格的确定，总经理的推举。后勤管理委员会主任代表资产所有者可以依法行使监督权，也只有这样才更有权威。第四，后勤管理委员会直接代表校方监督后勤实体依法经营，可以取消一级管理机构。第五，便于吸引社会资源投资于后勤服务，解决资金不足问题。那么现阶段我们应该怎么做呢？笔者以为必须完成的工作有：
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作者：教育文稿网
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